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315晚会之前,企业公关部应该怎么好哪些应对策略,公关危机前应该实施的行为

时间:2022-03-18 危机公关

315晚会,aka公关人的春晚,全公司一半以上的部门都要参与315。

315阶段,公关人皮最紧、神经最紧、嘴也最紧的日子。

但是,一家公司要想正确应对315,光靠公关部是远远不够的。

除了公关部要有非常强悍的专业能力之外,对于企业的部门联动和企业文化(价值观)也是直击灵魂的考验。打不了团战的企业,公关部SOLO再强也没用。

01 光靠公关部是不够的

先来明确一下,公关部和其他各个部门,在315期间要做的事情。

首先,关于风险排查

也就是在大事儿要来之前,先自我检查一遍。道理非常好懂,然而真正能够做好的企业少之又少,相反,脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里的企业多如牛毛,灿若星河。

各个部门,在运作过程中,第一时间掌握大量“一手信息”,这些信息处于“隐形”阶段。

可能是私信给客服的,可能是发在直播弹幕上的,可能是写在个人朋友圈的,可能是用户在门店骂街的,也可能是扬言要去举报别人偷偷给你传话的。这类信息不在外部公共平台上可见,舆情系统无法捕捉,也就无法发出警报,需要各个部门主动进行“人工”上报。

信息可能很多,看着觉得无关紧要,以前不处理也没出过什么事情。但是,315期间,需要按照从快从严的原则。

  • 对于公关部来说,收紧风险排查的口子,宁可错杀也不能放过。

  • 对于其他部门来说,不报备的比报备过的承担更多连带责任。提前说过了的,打断腿;非要瞒着的,拧掉头。

其次,关于工作部署

包括增加人力,安排值班,调整规则等等。总之,能够提前部署的,都早点搞起来,不要临时这个没有,那个也没有。

  • 增加人力,主要是公关部、客服部等直接关联部门,不管晚会曝不曝你,315阶段加班加点是跑不了的。消费者现在都知道,315期间的投诉是最管用的,企业是最容易服软的,客服肯定就会直接承压。另外,还有媒体装作消费者,消费者装作媒体的各种戏码。

  • 安排值班,主要是指有事件爆发状态下,能够第一时间找到相应的负责人。包括产品部门、技术部门、运营部门、法务部门、IR部门等等。

  • 调整规则,主要是对于消费者赔偿方案,信息审批流程等规则性内容,是否考虑“放宽”或者“收严”,提前想好,要有明确的标准和规范,不能随心所欲,也不能都等着领导来批。

第三,关于后果评估

万一,我是说万一,自家企业被爆了,在表态和给出声明之前,最重要的工作就是对于后果的评估。准确评估是正确决策的必要前提,在一片混沌中完成开天辟地的只有盘古,盘古是神,我们是人。

公关部负责评估的是舆情发展态势和媒体反应。如果GR和PR是一起的,那么还需要评估主管部门会怎么着。

其他“后果”需要由各个部门给出各自的专业意见,讲一下最关键的几个部门。

  • 直接相关的业务部门。要给出被曝光内容的明确说法,是否真实(MUJI产地标注案例),是否知晓明确原因(三星手机爆炸案例),是个案还是群体(电动车电池爆炸案例,汉堡王过期面包案例),是已知问题的被公之于众还是未察觉问题的首次曝光(摄像头盗取隐私信息案例)。这些都是后面决策和判断的基础。这个环节含糊,后面都没法弄。

    我们遇到一些企业,对于产品出现质量问题的原因无法判断,对于是否后续会持续发生,是否会对人造成更加严重影响全都一无所知,只问公关怎么办。就冲这一脑袋浆糊的样子,整个产品就充满了就看消费者运气好不好的博彩色彩,完全不可信,召回真的不冤。

  • 技术&产品部门。 要给出修正问题的可行性方案,以及能够解决什么问题,可以达到什么程度,需要多少时间等精确信息。

  • 业务&财务部门。 需要推算不同解决方案会造成的损失,包括直接经济损失、无法按期交付的损失、供应链跑不起来的损失等等。

  • 商务部门。 一般来说,合作企业态度是最激烈的,因为不想惹祸,希望赶紧撇清。如果是加盟模式的话,情况会更严重一些。需要提供合作伙伴是否会取消合作,是否退货,是否索赔的专业意见。

  • 法务部门。要给出引发诉讼和群体诉讼的判断。如果被告,会到什么程度,会有多少把握,会要多少时间等等。

  • IR部门。 上市公司,或者拟上市公司,还得考虑券商和资本市场对于事件的反应和态度。以及对于股价的影响。

根据实际情况,其他部门也应适时加入。

每个部门,专注于给出自己的意见,并对自己给出的意见负责。 这些意见被汇总后,交给最高管理层,作为决策的重要依据。不要你觉得,也没有我觉得,应对危机的最终决策应该是在有效信息基础上的综合判断。仅此而已。

最后,关于方案执行

万一发生危机,处理方案确定之后,各个部门领回任务,老老实实地执行。

要执行的事情分为三类:

  • 统一口径。 不能对外发言的部门和人员,严格闭麦;负责对外沟通的部门和人员(高管、公关、IR、商务、客服等),严格按照统一口径执行。这个时候,不要发挥,不要发挥,不要发挥。

  • 补救措施。 针对危机,需要做的补救,公关沟通媒体;商务沟通合作伙伴;是产品问题的,技术抓紧更新新版本;是包装标注有误导和欺骗性的,产品赶紧改包装换过来……这都是危机处理体系中的重要环节,实际上的东西不改变,靠公关红口白牙的出去逼逼,是不管用的。

  • 本职工作。 要比平时更好的做好本职工作。安保,对于不确认身份的人不能随便放进公司;客服,对于按照标准话术来做回答;行政,不要再给加班的同事们订很难吃的饭了!

02 跨部门联动比专业能力更稀缺

危机处理,对于企业的跨部门联动也是很大挑战。

出事之前,人人事不关己,都觉得这是公关部的工作,比比皆是;出事之后,对外公告还没想好怎么写,办公室里已经打成一锅粥,也不是没有。

危机发生,跨门联动,按照3个阶段划分,大概是这样的:

第一阶段,信息核实

与负面直接相关的部门要快速核实信息并作出反馈,反馈的维度包括,事件事实、处理进度和状态、涉事各方态度、事件再次出现概率,及针对以上情况的部门建议、预估损失。反馈的内容也没什么过高要求,保证真实、全面,不过分吧。

第二阶段,决策讨论

这些信息同步给最高管理层和公关部所在的处理小组,各个部门一起综合考量公司承受损失的能力、未来的发展等各个维度后,制定最终的决策方案,并由最高领导人拍板。

拒绝加戏,公关部并没有危机处理方案的决定权。大部分时候,就是背个骂名。

第三阶段,执行处理

作出决策之后,各个部门分头行动。在危机处理过程中各部门仍然要保持处理进度、各方面反馈等信息的同步,以便随时根据变化做出反馈。

坦白地讲,没有经过危机处理实战的企业,根本跑不起来这套流程,全程掉链子倒是完全有可能。

但是,我们总不能指望多来点危机练练手,在血与泪的洗礼下成长吧。

来,姚·吵架一定要赢·白莲花一定要拔·别人的锅一定要扔回去·素馨给你讲讲跨部门联动的主要问题出在哪里,能搞好一点就搞好一点,能走花路就走花路,能解决多少就算多少。

臭毛病一:自己的事情不做,别人的事情指手画脚。不要觉得惊奇,一般来说,自己那块越是不瓷实的,越是喜欢吵嘴别人的。你想,当你真的钻研自己的事情,哪会有空去管别人。对于这种“其他部门”的人,直接问他,自己那块做得怎样。

臭毛病二:只提意见,不下结论。问有什么看法,可以说3个小时;问有什么结论,屁都不放。平时大家瞎聊聊也就算了,处理危机的时候真的没时间耽误功夫啊。对于这种“其他部门”的人,直接问他,A和B,你选哪个。

臭毛病三:反反复复,扭扭捏捏。这会儿说的,跟等会儿说的不一样;对你说的,跟对老板说的不一样。不知道是脑子不好,还是人品不好。对于这种“其他部门”的人,他的表述,在录音和白纸黑字打印后签字之间,请他二选一。

其实,这些已经不在专业范畴之内了,本来不该放在这个账号里面讨论。然而,在实际操作中,导致危机处理不及时,甚至失败的很大一部分因素,就是这些。

03 出事儿了,才能真的看出企业文化

危机处理反映企业文化,也不是说说的。

一方面,对于危机的应对态度,反映企业(or老板)的真实本性。

有的人吧,平时看不出来,一到关键时刻就原形毕露。企业也是。是承认,还是隐瞒;是服软,还是硬刚;是嘴上说得好听,还是立刻付诸行动;是先混过去再说,还是彻底改过自新……不同企业,都有不同选择。

没有独立的公关风格,公关风格就是企业风格。没有独立的危机处理风格,危机处理风格就是企业风格。

另一方面,对于危机的处理过程,反映企业的风气。

古人用无数小故事告诉我们:锦上添花容易、雪中送炭难;同富贵容易、共患难难。

在我看来,齐心协力处理危机,是对企业凝聚力的终极考验之一。考验什么?

能否承担责任,是绞尽脑汁想着怎么甩锅,还是一五一十赶紧剖析原因。能否通力配合,是尽量不要沾惹麻烦躲远点,还是积极参与能做什么就做什么。能否挺身而出,是你们再讨论讨论,还是就这么定了我说的我负责。能否立刻执行,是阳奉阴违觉得凭什么让我们跟着忙活,还是没有二话执行到位。

我始终相信,一家企业的文化,是自上而下的,是向着老板或者管理者看齐的。

对于会把危机处理归结为公关部的一篇声明写得好不好,传得多不多这种终端呈现的人,用庄子的话说,井蛙不可以语于海者,拘于虚也;夏虫不可以语于冰者,笃于时也;用姜文的话说,不包饺子喂猪。

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